Gestão do Conhecimento em PME

O estudo objetivou analisar como a gestão do conhecimento se manifesta nas práticas gerenciais da Empresa X. Metodologicamente, a pesquisa adotou uma abordagem mista, quantitativa e qualitativa. A abordagem quantitativa permitiu traduzir em números as perspectivas dos entrevistados sobre gestão do conhecimento, enquanto a qualitativa aprofundou a compreensão de como a empresa entende e pratica essa gestão. O estudo é classificado como descritivo, buscando descrever as características do fenômeno, e aplicado, com o intuito de contribuir para fins práticos e imediatos, buscando soluções para problemas existentes. A pesquisa utilizou métodos bibliográfico, de campo, documental, participante e estudo de caso, empregando técnicas de coleta e análise de dados como entrevistas, levantamento documental, pesquisa participante, estudo de caso, questionários e observação. Para o tratamento de dados, utilizou-se planilhas eletrônicas (MS-Excel), análise de conteúdo e estatística descritiva, confrontando resultados com a teoria existente de forma sistemática. A análise dos dados considerou os processos tático e estratégico da gestão do conhecimento, utilizando um questionário composto por sete sessões, baseado no modelo de Bukowitz e Williams (2002) e nos indicadores de Castro (2011).

A pesquisa utilizou uma variedade de técnicas para coletar dados, incluindo entrevistas semi-estruturadas para obter uma visão geral do problema de pesquisa e explorar amplamente questões específicas, permitindo liberdade ao entrevistador na direção da conversa. Levantamentos documentais foram realizados para complementar a análise, fornecendo uma perspectiva mais abrangente. A pesquisa participante promoveu o envolvimento do pesquisador com os participantes, com vistas a uma transformação benéfica para todos os colaboradores. Um estudo de caso aplicado a campo foi utilizado para aprofundar o estudo de fenômenos e processos no contexto da organização, possibilitando a investigação de problemas organizacionais. Questionários e observação também contribuíram para a coleta de dados, fornecendo diferentes perspectivas sobre o tema. A combinação desses métodos permitiu uma análise mais rica e completa da gestão do conhecimento na empresa.

Após a coleta, os dados foram tratados segundo o modelo de Bukowitz e Williams (2002), que integra processos táticos e estratégicos em um questionário com sete sessões representativas dos domínios cognitivos da gestão do conhecimento. Este modelo foi complementado pela padronização de itens avaliativos de Castro (2011), facilitando a análise dos resultados. O tratamento dos dados utilizou planilhas eletrônicas (MS-Excel), técnicas de análise de conteúdo para reflexão empírica e confronto com a teoria, e estatística descritiva para organizar, descrever, analisar e interpretar os dados de forma sistemática. A análise permitiu verificar a eficácia da gestão do conhecimento na empresa, utilizando uma média de 55% como parâmetro para organizações que praticam a gestão do conhecimento. A pesquisa destaca as limitações do instrumento de coleta (Bukowitz e Williams, 2002), como a ausência de agrupamento em itens avaliativos, a grande quantidade de itens por sessão e a similaridade de algumas perguntas. A interpretação dos resultados e comparações devem ser feitas com cautela.

A pesquisa revela que a Empresa X apresenta um nível de gestão do conhecimento abaixo do esperado. A média geral obtida foi de 52,55%, inferior à média de referência de 55%. Embora a análise das sessões ‘Obtenha’, ‘Utilize’, ‘Aprenda’ e ‘Contribua’ (processo tático) tenha mostrado uma média de 57,9%, indicando uso racional do conhecimento para resolução de problemas, outras áreas demonstram fragilidade. A ‘Capacidade de Realização da Tarefa’ recebeu a menor nota (0,83), indicando dificuldades em localizar informações necessárias para executar tarefas. A análise do indicador ‘Documentação, Resultados, Mensuração/Protocolos e Regras’ também revelou baixo desempenho, indicando falta de documentação e compartilhamento de informações, com gestão centralizada no proprietário. Apesar da implantação de um novo sistema gerencial em 2016, a sua utilização ainda é incipiente, comprometendo a obtenção de ganhos em indicadores-chave. A centralização da informação e a falta de um sistema formal de gestão do conhecimento são pontos críticos a serem considerados.

A análise de indicadores específicos revela fragilidades na gestão do conhecimento da Empresa X. O baixo desempenho do indicador “Capacidade de Realização da Tarefa” (0,83) demonstra a dificuldade dos funcionários em acessar informações relevantes para suas atividades, mesmo possuindo conhecimento das tarefas. A nota baixa em “Documentação, Resultados, Mensuração/Protocolos e Regras” (0,50) indica falta de sistemas para documentar e compartilhar informações, centralizando-as no proprietário. A ausência de mapeamento de atividades gera problemas na ausência de funcionários, impactando a execução de tarefas. O indicador “Simulação/Jogos/Inovação/Resolução de problemas” (6,17), embora moderado, sinaliza falta de planejamento sistemático e uso de cenários para tomada de decisão, justificada pela inexistência de protocolos de segurança para informações confidenciais e pela pouca utilização de relatórios gerenciais. A falta de colaboração com clientes, fornecedores e concorrentes limita a aprendizagem mútua e o desenvolvimento de habilidades essenciais para o sucesso da empresa.

A análise aprofundada dos indicadores aponta para a necessidade de mudanças significativas na gestão da Empresa X. O indicador “Processos de Gestão do Conhecimento/Contextualização/Políticas de Gestão do Conhecimento” revela uma forte tentativa da empresa em alocar pessoas em habilidades adequadas, mas falta capacidade de reinstrumentar colaboradores antes de empregar novas habilidades. Já os indicadores “Reconhecimento e Valorização da Gestão do Conhecimento” apresentam baixo desempenho, sugerindo perda de know-how devido à falta de compromisso e contribuição para a preservação do conhecimento. O baixo desempenho do indicador “Valores” (2,17) indica que a empresa não considera as pessoas como principais fontes de valor, e não há esforço para alinhar valores formais e informais. Da mesma forma, o indicador “Papéis de Gestão do Conhecimento” apresenta baixo desempenho, demonstrando a ausência de indivíduos ou grupos específicos para liderar os esforços de gestão do conhecimento e a pouca preocupação com o fluxo de conhecimento na organização. A seção sobre descarte de conhecimento reforça a necessidade de estratégias para reconhecer, aproveitar e proteger o conhecimento valioso da empresa.

A pesquisa apresenta algumas limitações. Principalmente, o instrumento de coleta de dados baseado no modelo de Bukowitz e Williams (2002) apresentou dificuldades. A ausência de formas de agrupar itens avaliativos, a extensa quantidade de perguntas por sessão e a similaridade entre algumas questões resultaram em um questionário extenso e potencialmente cansativo para os entrevistados. Devido a essas limitações, comparações e generalizações dos resultados devem ser feitas com cautela. A complexidade do instrumento de coleta pode ter influenciado na precisão das respostas e na abrangência da análise. A falta de um sistema formal de gestão do conhecimento na empresa também limitou a coleta de dados estruturados, forçando a adoção de métodos complementares.

Para aprofundar o estudo da gestão do conhecimento em contextos semelhantes, sugere-se a realização de pesquisas futuras com foco em estudos comparativos. A comparação de percepções sobre gestão do conhecimento em organizações de diferentes portes e setores poderia trazer insights valiosos. Esses estudos poderiam investigar como o tamanho e o setor de atuação influenciam as práticas e os desafios relacionados à gestão do conhecimento. Além disso, estudos futuros poderiam explorar a eficácia de diferentes métodos e ferramentas de gestão do conhecimento, comparando sua aplicação em empresas de diferentes características. A investigação sobre as melhores práticas para a conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito em pequenas empresas também é uma área promissora para futuras pesquisas. Por fim, estudos que abordem a implementação e o impacto de sistemas formais de gestão do conhecimento em pequenas empresas podem contribuir significativamente para a área.

O estudo analisou a manifestação da gestão do conhecimento nas práticas gerenciais da Empresa X. A pesquisa identificou que, apesar de alguns aspectos positivos, a empresa não demonstra uma gestão do conhecimento robusta e eficaz. A média geral obtida (52,55%) ficou abaixo do parâmetro de 55%, indicando que a organização não proporciona condições ideais para a criação de conhecimento organizacional. Embora o processo tático (Obtenha, Utilize, Aprenda, Contribua) tenha apresentado desempenho razoável (57,9%), a análise de indicadores específicos revelou fragilidades significativas na localização de informações para a realização de tarefas, na documentação de processos e no compartilhamento de conhecimento. A centralização do conhecimento no proprietário e a falta de um sistema formal de gestão do conhecimento foram pontos críticos identificados.

A análise destacou a necessidade de melhorias em vários aspectos da gestão do conhecimento na Empresa X. A falta de documentação e de um sistema claro para compartilhar informações impede a fluidez de processos e compromete a eficiência em situações de ausência de funcionários. A centralização do conhecimento no proprietário cria um gargalo, vulnerabilizando a organização e dificultando o crescimento. A ausência de um planejamento estratégico para a gestão do conhecimento impede que a empresa utilize seus recursos informacionais para alavancar suas capacidades organizacionais e adaptar-se às mudanças no mercado. O baixo desempenho em indicadores como 'Capacidade de Realização da Tarefa' e 'Documentação, Resultados, Mensuração/Protocolos e Regras' reforça a urgência de ações para aprimorar a documentação de processos e facilitar o acesso à informação para todos os colaboradores. Um sistema de gestão do conhecimento formalizado é fundamental para superar essas deficiências.

Para melhorar a gestão do conhecimento e alcançar maior competitividade, a Empresa X deve considerar algumas recomendações. A implementação de um sistema formal de gestão do conhecimento, com foco na conversão de conhecimento tácito em explícito, é fundamental. Isso envolve a documentação detalhada dos processos, a criação de um repositório de informações acessível a todos os colaboradores e a implementação de mecanismos para o compartilhamento de conhecimento. A contratação de um profissional especializado em gestão do conhecimento poderia garantir o planejamento estratégico e a implementação eficaz de novas práticas. Este profissional seria responsável por analisar os dados gerados pelo sistema, bem como os relatórios gerenciais e de CRM, e propor melhorias nos processos. A empresa precisa também investir em capacitação e treinamento contínuo para os seus colaboradores, promovendo a troca de experiências e a socialização de ideias inovadoras, a fim de aumentar a sua eficiência e produtividade.