Aquisição de Marcas: Estudo Marriott

Este estudo propõe um modelo de comunicação interna para processos de aquisição na indústria hoteleira, baseado nos modelos de Elving (2005) e Men (2015). O objetivo principal é analisar a eficácia da comunicação interna durante a aquisição da Starwood Hotels & Resorts pela Marriott International, utilizando o Sheraton Porto Hotel & Spa como estudo de caso. A pesquisa se concentra em como a gestão da mudança e as estratégias de comunicação corporativa impactam a percepção dos colaboradores. A metodologia inclui a coleta de dados através de 131 questionários online e sete entrevistas semiestruturadas com diretores do hotel, além de uma entrevista com a diretora geral. A aquisição resultou na maior rede hoteleira mundial (5.500 hotéis em mais de 100 países, incluindo 11 unidades em Portugal), com marcas compartilhando programas de fidelidade como Marriott Rewards e Starwood Preferred Guest. A qualidade do serviço e a experiência do cliente são consideradas elementos cruciais para o sucesso da integração das marcas.

A pesquisa utilizou uma abordagem de estudo de caso, uma metodologia apropriada para investigações holísticas que permitem o desenvolvimento de conceitos e teorias (Hodkinson e Hodkinson, 2001). Foram usadas diversas técnicas de recolha de dados, como questionários, entrevistas em profundidade com diretores de departamentos e a diretora geral do Sheraton Porto Hotel & Spa. A análise dos dados visa avaliar a comunicação interna implementada, comparando-a com o modelo proposto e identificando os impactos na satisfação do colaborador e nos níveis de incerteza e insegurança no trabalho. A análise considera a perspectiva dos colaboradores sobre a qualidade da comunicação, se esta foi eficaz em informar e criar um sentimento de comunidade, e como isso afetou sua relação com a organização. A análise considera o processo da aquisição, ocorrido entre Novembro de 2015 e Novembro de 2016, como um período de adaptação e integração das marcas, buscando entender as estratégias de comunicação adotadas e seus resultados.

A análise dos resultados focou em como a comunicação interna ocorreu no Sheraton Porto Hotel & Spa durante a aquisição Marriott/Starwood. Todos os diretores entrevistados receberam informações sobre a aquisição antes do anúncio público, principalmente através de canais internos. Inicialmente, a informação era confidencial, sendo compartilhada com as equipes somente após a confirmação da compra pela Marriott. A comunicação interna buscou tranquilizar os colaboradores sobre a manutenção de seus empregos e apresentar a aquisição como uma oportunidade de negócio. Entretanto, a comunicação foi considerada intermitente e pouco esclarecedora por alguns diretores devido à falta de informações por parte da Marriott. A comunicação variou entre departamentos, com alguns tendo acesso mais fácil à informação do que outros, impactando a experiência do colaborador. Embora a intenção tenha sido criar um espírito de comunidade, a comunicação poderia ter sido mais consistente e direcionada, antecipando possíveis choques culturais entre as duas empresas. A pesquisa avalia se a comunicação influenciou positivamente a relação colaborador-organização, diminuindo a incerteza e insegurança.

A pesquisa conclui que o sucesso de uma aquisição na indústria hoteleira requer uma cuidadosa gestão da identidade corporativa e uma comunicação interna eficaz. A empresa adquirente necessita conhecer as diversas estruturas de identidade corporativa (monolítica, diferenciada e mista) e suas vantagens e desvantagens. Uma análise aprofundada da história, do portfólio e do valor das marcas envolvidas é fundamental, assim como uma estratégia de posicionamento clara para a nova entidade. O estudo valida a importância de uma comunicação interna que informe os colaboradores e crie um sentimento de comunidade, minimizando a incerteza e insegurança no trabalho. A satisfação do colaborador é crucial para garantir o apoio e a participação ativa na implementação do processo de aquisição. A pesquisa aponta a necessidade de comunicação mais consistente, direcionada e transparente, com clareza sobre as mudanças futuras, para garantir o sucesso da integração das marcas.

O aumento significativo no volume de aquisições hoteleiras nos últimos anos (Vũ et al., 2009) não garante resultados positivos. A maioria das aquisições resulta em diminuição do valor para o acionista (Vũ et al., 2009) e redução do valor da marca para o consumidor (Machado et al., 2012). A integração pós-aquisição é vital para o sucesso. Em mercados com alta intensidade competitiva, a aquisição pode ser vantajosa, reduzindo o número de empresas e o investimento necessário para estabelecer novas marcas. Porém, uma alta taxa de crescimento no mercado é considerada uma desvantagem, influenciando a escolha entre aquisição ou desenvolvimento interno. Empresas com portfólios diversificados e sistemas de gestão sofisticados tendem a ver aquisições como estratégia de expansão (Damoiseau et al., 2011). No entanto, uma grande diferenciação de categorias de produto (muitas marcas na mesma categoria) pode levar à canibalização de marcas e é considerada uma desvantagem (Damoiseau et al., 2011).

As organizações podem optar por três estruturas de identidade corporativa: monolítica (um nome e logótipo para todas as marcas, como Yamaha ou Virgin), mista (marcas subsidiárias com nomes e logótipos distintos, mas compartilhando elementos de identidade com a marca principal) e diferenciada (marcas distintas e independentes, como Unilever ou Procter & Gamble) (Balmer, 2015; Machado et al., 2014). A escolha da estrutura impacta diretamente a gestão da identidade corporativa após uma aquisição. A compreensão dessas estruturas e suas implicações é fundamental para uma gestão eficaz da identidade corporativa após a fusão ou aquisição. A comunicação corporativa desempenha um papel crítico na integração de marcas e na construção de uma nova identidade corporativa forte e unificada, a escolha incorreta podendo levar ao insucesso da aquisição.

O processo de gestão de uma aquisição é complexo, envolvendo a integração de duas empresas com seus consumidores leais e a criação de uma nova entidade com futuro incerto (Balmer e Dinnie, 1999). Cerca de 50% das aquisições não atingem os benefícios esperados, frequentemente devido a falhas na comunicação ou na identidade corporativa (Balmer e Dinnie, 1999; Gilsdorf, 1998). A comunicação corporativa eficaz é crucial, exigindo que os colaboradores de ambas as empresas conheçam o processo antes do anúncio público (Funnell e Frost, 2010). A administração deve responder às dúvidas e preocupações dos stakeholders, internos e externos, para aumentar a confiança e compreensão (Balmer e Dinnie, 1999; Welch e Jackson, 2007). Após o anúncio, deve-se garantir uma transição suave para clientes e colaboradores, preservando a lealdade dos clientes, vital para o negócio hoteleiro (Tanford, 2016). Uma comunicação corporativa eficaz permite identificar stakeholders, canais de comunicação, estratégias inadequadas e estabelecer uma estrutura de comunicação para a nova empresa (Balmer e Dinnie, 1999).

Uma comunicação interna eficaz é fundamental para o sucesso de uma aquisição na indústria hoteleira. O estudo destaca a importância da comunicação bidirecional, tanto simétrica quanto assimétrica (Linke e Zerfass, 2011), para guiar os colaboradores e promover a compreensão e aceitação das mudanças. A comunicação simétrica, em particular, foca em aumentar não só a frequência da informação, mas também a compreensão dos colaboradores (Men e Stacks, 2014). A pesquisa destaca a necessidade de contacto frequente com diversos departamentos, incluindo a área de operações (Verčič et al., 2012), para que todos se sintam parte integrante da organização. Para uma gestão de comunicação interna bem-sucedida, os colaboradores precisam se identificar com a empresa (Mitchell, 2002; Verčič et al., 2012), o que aumenta a motivação e lealdade (Mitchell, 2002). Uma comunicação positiva sobre o desempenho e a inclusão de opiniões dos colaboradores contribuem para a motivação e confiança na relação com a organização (Jo e Shim, 2005). A coerência da identidade da marca em todos os meios de comunicação é crucial (Harris e Chernatony, 2001), assim como a comunicação contínua para aumentar o compromisso dos colaboradores (Funnell e Frost, 2010).

Para uma comunicação interna eficaz, a organização deve identificar e utilizar os canais de comunicação adequados (Garay et al., 2017). A compreensão das fontes de informação e dos canais disponíveis é essencial para transmitir a informação necessária de forma eficaz. Considerando que os colaboradores atuam como vetores de informação dentro da organização (Kang e Sung, 2017), a comunicação é fundamental para evitar a incerteza gerada pelas mudanças (Kitchen e Daly, 2002). A confiança, percebida como honestidade, confiabilidade e segurança, e a crença de que promessas serão cumpridas, são essenciais para a boa relação com o cliente e para a experiência consistente (Tanford, 2016). Kitchen e Daly (2002) destacam a importância do compromisso da administração com a comunicação, a liderança eficaz através da comunicação, a inovação e manutenção do sistema de comunicação, a relevância e consistência das mensagens e a formação nas aptidões de comunicação. A comunicação presencial, como briefings regulares para diretores e chefes de equipe, é crucial para manter os colaboradores motivados (Funnell e Frost, 2010). O uso de ferramentas que permitam aos colaboradores se manterem informados, criarem relações com colegas e fomentarem a colaboração também é importante (Funnell e Frost, 2010).

No estudo de caso do Sheraton Porto Hotel & Spa, a comunicação interna teve como objetivo informar e criar um sentimento de comunidade. Embora os diretores tenham relatado a comunicação como intermitente, devido à falta de informações da Marriott, os colaboradores não tiveram a mesma percepção. Os resultados dos questionários mostraram que a maioria dos inquiridos não considerou a comunicação intermitente, possivelmente porque o processo de aquisição não impactou significativamente o dia a dia dos colaboradores. Os colaboradores se sentiram bem informados para desempenhar suas funções. A diretora geral afirmou que a comunicação aproximou os colaboradores da organização e trouxe tranquilidade, apesar da necessidade de uma comunicação mais consistente e direcionada. Algumas das preocupações dos colaboradores relacionaram-se com a falta de clareza sobre as mudanças futuras, especialmente no que diz respeito aos sistemas. Embora a comunicação tenha buscado transmitir segurança sobre os empregos, a ausência de informações detalhadas sobre a integração dos sistemas Marriott e Starwood gerou incertezas entre os entrevistados, a incerteza no que diz respeito a mudanças futuras. A pesquisa conclui que, apesar das falhas admitidas pela gerência, a comunicação evitou que o sentimento de incerteza fosse transmitido às equipes, garantindo que os colaboradores se sentissem seguros sobre seu papel no processo de aquisição.

O sucesso de uma aquisição depende criticamente de uma comunicação interna eficaz. A pesquisa destaca a necessidade de uma comunicação bidirecional, seja simétrica ou assimétrica (Linke e Zerfass, 2011), para garantir a compreensão e a aceitação das mudanças pelos colaboradores. A comunicação simétrica, em particular, visa não só aumentar a frequência da informação, mas também a compreensão por parte dos colaboradores (Men e Stacks, 2014). Um contato frequente com diferentes departamentos, como o de operações (Verčič et al., 2012), é crucial para a inclusão e sentimento de pertencimento. Para uma gestão de comunicação interna bem-sucedida, os colaboradores precisam se identificar com a empresa e sentir-se parte dela; a identificação com a marca aumenta motivação e lealdade (Mitchell, 2002; Verčič et al., 2012). A comunicação positiva sobre desempenho e a oportunidade de participar com opiniões contribuem para a motivação e confiança na relação colaborador-organização (Jo e Shim, 2005). A coerência da identidade da marca em todos os meios de comunicação é vital para o sucesso (Harris e Chernatony, 2001), assim como a comunicação contínua para aumentar o compromisso com a nova marca (Funnell e Frost, 2010).

A eficácia da comunicação interna depende da escolha adequada dos canais de comunicação (Garay et al., 2017). Entender as fontes de informação e os canais disponíveis é crucial para uma transmissão eficaz. Como os colaboradores atuam como vetores de informação (Kang e Sung, 2017), a comunicação é fundamental para minimizar a incerteza causada pelas mudanças (Kitchen e Daly, 2002). A confiança – honestidade, confiabilidade, segurança, e a crença no cumprimento de promessas – é vital para a relação com o cliente e para uma experiência consistente (Tanford, 2016). Para Kitchen e Daly (2002), a administração precisa se comprometer com a comunicação, demonstrar liderança eficaz, inovar e manter o sistema de comunicação, garantir que as mensagens são relevantes e consistentes com as ações, investir em formação em aptidões de comunicação e monitorar e avaliar o sistema de comunicação. A comunicação presencial, por exemplo, através de briefings regulares para diretores e chefes de equipe, ajuda a manter os colaboradores motivados e inspirados (Funnell e Frost, 2010). Utilizar ferramentas que mantenham os colaboradores informados, promovam relações entre os colegas e motivem a colaboração entre diferentes organizações também é essencial (Funnell e Frost, 2010).

No Sheraton Porto Hotel & Spa, a comunicação interna visou informar e criar um sentimento de comunidade. Apesar da percepção da gerência de que a comunicação foi intermitente devido à falta de informações da Marriott, a percepção dos colaboradores foi diferente. Os resultados dos questionários indicaram que a maioria não percebeu a comunicação como intermitente, possivelmente porque as mudanças no dia a dia foram mínimas. Os colaboradores se sentiram bem informados para suas funções. A diretora geral considerou que a comunicação aproximou os colaboradores da organização. Entretanto, ela sugere que a comunicação poderia ter sido mais consistente e direcionada, antecipando possíveis choques culturais e direcionando melhor a informação para cada departamento. A falta de informações detalhadas, especialmente sobre a integração de sistemas, gerou incerteza entre os entrevistados. Apesar das falhas admitidas pela direção, a comunicação eficaz evitou que o sentimento de incerteza fosse transmitido às equipes, mantendo os colaboradores bem informados e seguros quanto ao seu papel no processo. A pesquisa de Ruck e Welch (2012) corrobora a importância da comunicação interna para promover o compromisso, o sentido de pertença e o reconhecimento da mudança. O modelo de Elving (2005) foi validado, mostrando que a comunicação interna foi eficaz em informar e criar comunidade. A comunicação presencial foi predominante no caso do Sheraton Porto.